“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。党的二十大报告为新征程上的国企改革指明了方向、提供了根本遵循，也为正处于大刀阔斧推进三项制度改革、加速推动企业向高质量发展转变的山东能源集团营贸公司新矿国际（以下简称“新矿国际”），坚定了信心、鼓舞了士气。

　　近年来，新矿国际不断深化劳动、人事、分配“三项制度”改革，形成了一套具有新矿国际特色的选人用人与薪酬分配机制，公司业务快速拓展，效益逐年攀升，发展前景持续向好。

　　竞聘上岗，激活干部队伍“一池春水”

　　选人用人市场化，是搞好国有企业的源头活水。让企业“活”起来，必须要牢牢把握住市场化改革方向，建立以市场化为导向的用人机制。新矿国际紧盯国有企业队伍活力不足问题，大力推行常态化竞聘和双向选择政策，以“去行政化”拉开了“竞聘上岗”的改革大幕。

　　每年初，贸易部门人员“全体起立”，全部重新选择。其中贸易部经理岗位面向全公司人员进行竞聘，内容包括上年度业绩、自报经营指标、工作思路答辩，各占不同比重，得分高者中聘，最大程度地保证了业绩突出、勇挑重任、思路清晰的管理人员脱颖而出，实现了从“关门选拔”到“开门竞选”,从“少数人中选”到“多数人中选”的重大转变。2023年初，公司现有的15个贸易部门的负责人中，新竞聘上岗的有9人，比率达到60%。

　　与“竞聘上岗”相配套的是“双向选择组建团队”政策的实施。贸易部门负责人竞聘完成后，新履职的业务经理与业务人员实行双向选择，从而实现“双向奔赴”的团队组建。对于经双向选择后仍无去向的业务人员，到公司人力资源部门进行再培训，根据“回炉锻造”情况安排“再就业”，充实至有人员需求的部门。“双向选择”政策通过“用脚投票”的方式，以另一个角度对贸易经理的业务能力、管理水平、个人品牌进行了验证，也督促业务人员积极工作、主动作为、融入团队、拒绝躺平。通过双向选择组建的团队，实现了公司人力资源的最优配置。

　　靶向薪酬，催生团队创效热情

　　既把“蛋糕做大”，又把“蛋糕分好”。近年来，新矿国际不断探索市场化、差异化薪酬激励机制，建立了科学有效的业绩评价体系。贸易部门实行日常业绩提成结合阶段性重点目标激励的考核模式，月度工资收入及业务费用全部按照业绩提成，考虑业务难度及鼓励程度设置不同的提成系数，上不封顶，保底最低生活保障；阶段性及年度重点工作针对公司力推业务的量和利润设定台阶式指标，对分工贸易部门实施精准激励，重奖重罚。在内部分配上，做实“公司-团队-个人”三级市场主体，各部门制定内部绩效考核办法，由团队负责人主导团队内部自主分配，破除“干与不干一个样、干多干少一个样”的弊病。

　　体制无法改变，就从机制上进行改革创新。为最大程度调动职工积极性，公司试行“模拟员工项目持股”制度。针对部分无内部支撑且对公司发展具有战略意义的纯市场业务，由项目具体参与人员缴纳股本，持有项目虚拟股份。公司设定项目利润指标，即“盈亏平衡点”，经营业绩超过“平衡点”的部分按照持股比例，参与超额利润分红；未达“平衡点”，持有股本按比例扣减。

　　落定一子满盘活，分配一变天地宽。在新绩效价值导向下，公司上下呈现改革后的“活力之变”，2022年，被列为员工持股项目的主焦煤贸易项目和焦炭贸易项目，均超额完成年初设定指标，并呈现出“跨越式”增长，项目相关人员年收入较2021年实现了翻番，职工整体收入水平同比增长15%以上，创出历史新高。职工成长舞台不断拓宽，精神面貌焕然一新，不断激发干事创业的“精气神”。

　　能上能下，打破干部“躺平温床”

　　“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”打通了干部“能上”的通道，同样也要解决“能上不能下”这个制约深化改革的关键难题。2017年以来，公司聚焦“三大环节”，筑牢“一道门槛”，以突出业绩导向为中心，打破身份意识，强化契约制管理理念，完善考核打通人员“能上能下”通道，树立了“有为才有位，有位更应有为”的用人风向标。

　　聚焦“三大环节”。一是聚焦责任划分环节，实行契约化管理，公司与竞聘上岗的贸易部门负责人签订经营契约与责任书，责任人每季度向公司述职，完成情况较差的，公司予以约谈。二是聚焦过程跟踪环节，抓实阶段性考核，半年度部门经营指标完成率不足年度任务指标35%或履职不力、经公司评定为不称职的，对责任人予以调整使用、降职、免职。三是聚焦结果问效环节，加强考核激励，年底，公司根据责任书规定的经营指标完成情况对责任人进行年度考核，任务指标完成率不足70%、经分析属于个人履职能力原因的，取消次年竞聘资格。

　　筑牢“一道门槛”。为提高团队活力，培养市场竞争能力，公司对团队业务量设定最低“门槛”，全年业务量达不到标准的团队，公司予以裁撤或合并。通过制度化退出这一举措，充分调动团队的工作积极性，进一步挖掘了人员潜能。以2022年为例，年初公司将3个贸易部门合并为1个，另裁撤2个部门，共净减贸易部门4个；2023年伊始，因上年度业绩不达标，又解散一个团队。

　　靶向引育，构建人才“集聚磁场”

　　近年来，新矿国际不断加大核心人才、骨干人才、急需人才的引进力度。以企业战略发展目标和专业化分工为导向，从企业实际和人才需求出发，拓宽职业经理人等市场化优秀人才引进渠道，打破身份来源、职级年限、机构岗位等种种藩篱，通过猎头、同行推荐等方式主动发掘行业经验丰富、专业能力强的核心人才，积极尝试引进。2023年以来，公司通过市场化选聘已引进橡胶期现业务等专业市场化人员6人，实现了橡胶业务、期现业务等多项产品与模式的“破冰”，为公司拓宽渠道、丰富产品、创新模式提供了强有力的“智力”支撑。

　　将人才放“C”位，让人才顶格成长。针对公司业务经理后备人才储备不足的现实情况，新矿国际“育才”上做文章、求突破，以发掘、培养和储备人才为目的，设置业务创新团队，通过竞聘选拔一批业务经理后备人选，按照业务经理的考核方式进行使用、管理与考核，以“一线锻造”促进干部人才“淬火成钢”。

　　通过常态化竞聘、差异化薪酬、动态化管理、靶向化引育等市场化机制的创新实施，现在的新矿国际已经树立起“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的良好用人风气，契约式理念深入人心，市场化用人机制催生出的强大“鲶鱼效应”、人才的虹吸效应逐渐显现，职工的精神面貌和工作热情被极大激发，成为推动企业发展的强大引擎。